RH : comment structurer une transmission des connaissances efficace en entreprise ?

Le départ d’un collaborateur clé ne devrait jamais rimer avec amnésie collective. Pourtant, c’est une réalité dans bon nombre d’entreprises françaises. Les départs en retraite et le turnover croissant provoquent en effet une fuite des cerveaux qui pose un risque opérationnel majeur. Dans ce contexte, il est urgent d’organiser, formaliser et piloter la transmission des savoir-faire avant qu’il ne soit trop tard.

Transmissions des compétences : un risque sous-estimé mais bien réel

C’est un chiffre qui devrait alerter chaque direction des Ressources Humaines : selon une étude de Great Place To Work, 44 % des salariés identifient dans leur entourage proche des collègues dont le départ pourrait entraîner une perte de savoir critique pour l’entreprise.

En miroir, seuls 40 % des collaborateurs estiment que leur employeur a mis en place des dispositifs formels pour capturer et transmettre ces compétences. C’est donc un amer constat qui s’impose : des savoirs précieux s’évaporent chaque année sans que personne ne s’en rende vraiment compte.

Pourquoi la transmission des savoirs est aussi importante ?

Dans une économie où l’immatériel prime, le capital d’une entreprise réside autant dans ses actifs physiques que dans l’expérience accumulée par ses équipes. Lorsque vous laissez un savoir-faire s’évaporer, c'est l'excellence opérationnelle et la capacité d'innovation de votre structure qui sont directement menacées.

La transmission des connaissances répond alors à trois enjeux fondamentaux :

• La continuité de l’activité : éviter les ruptures de service ou les baisses de qualité lors du remplacement d'un expert.
• L’engagement des collaborateurs : valoriser les seniors en les positionnant comme mentors et rassurer les nouveaux arrivants par un accompagnement structuré.
• La réduction des coûts de recrutement : un savoir bien transmis réduit le temps d'onboarding et les erreurs commises par les recrues en phase d'apprentissage.

D’un point de vue RH, l’enjeu est donc double. D’un côté, il s’agit d’attirer et retenir les talents en montrant que l’entreprise investit dans le développement continu. De l’autre, il est question de transformer une contrainte (les départs) en une opportunité de capitaliser sur l’expérience accumulée.

Au-delà de la technique, c'est aussi la culture d'entreprise et les « soft skills » qui se transmettent. Des softs skills aussi recherchées par les entreprises que les « hards skills » aujourd’hui.

Comment construire une stratégie de transmission des savoirs efficace ?

Pour bâtir une stratégie efficace, il faut sortir de l'improvisation. L’Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact) a mis en ligne un guide gratuit pour aider les entreprises à préparer au mieux la transmission des savoirs. Elle y détaille plusieurs pistes, dont certaines sont listées ci-dessous :

1. Identifiez les postes et les personnes à risque. Commencez par un diagnostic simple et rapide. Listez les postes critiques où une seule personne détient l’essentiel du savoir-faire. Posez-vous les bonnes questions : qui part à la retraite dans les deux ou trois prochaines années ? Quels collaborateurs occupent des rôles uniques (un technicien spécialiste d’une machine ancienne, un commercial qui connaît tous les clients historiques…) ? Impliquez les managers de proximité : ils sont souvent les mieux placés pour repérer ces situations.

2. Repérez les savoir-faire d’expérience. Ne vous contentez pas des compétences « visibles » (diplômes, certifications). Allez chercher les savoirs tacites : les gestes précis, les décisions intuitives, les réseaux informels. Rencontrez les porteurs de ces savoirs en entretien individuel. Demandez-leur : « Qu’est-ce que vous faites instinctivement et que personne d’autre ne sait vraiment faire ? » Cette étape transforme l’expert en passeur de savoirs et lui donne une place valorisante.

3. Créez un environnement favorable au partage. La transmission ne marche pas si elle est imposée. Donnez aux salariés expérimentés un rôle clair de « passeurs ». Valorisez leur contribution (reconnaissance, temps dédié, voire une prime ou une évolution de poste). Associez-les dès le départ à la conception du dispositif : ils seront plus motivés pour transmettre.

4. Choisissez les bonnes méthodes de transmission Il n’existe pas une seule recette, mais un panel d’outils à mixer selon vos besoins :

• Le binôme ou le mentorat : le plus efficace pour les savoir-faire pratiques.
• Les ateliers ou retours d’expérience collectifs.
• Les plateformes collaboratives pour capitaliser les échanges.
• L’important est de prévoir un planning réaliste, avec des points de suivi réguliers. Et surtout, de mesurer les progrès : l’apprenant maîtrise-t-il vraiment le sujet ?

5. Suivez, ajustez et ancrez la démarche dans la culture d’entreprise. Rappelons enfin (s’il était encore nécessaire de le faire) que la transmission n’est pas un projet ponctuel. Intégrez-la à vos processus RH (entretien professionnel, plan de succession, onboarding). Faites un bilan annuel pour voir ce qui fonctionne et ce qui doit être amélioré. Avec le temps, cela doit devenir une habitude naturelle, répétée dans le temps.

Vers une culture de l’organisation apprenante

Vous l’aurez compris : développer une véritable stratégie de transmission des connaissances ne relève ni de l’improvisation, ni d’un effet d’annonce. C’est un travail de fond, qui demande de la méthode, de la régularité et une implication dans la durée. En s’appuyant sur des référentiels comme le guide de l’Anact et sur des pratiques concrètes, votre organisation peut progressivement sécuriser et valoriser son capital immatériel.

Dans cette dynamique, le rôle des directions et des équipes RH est déterminant. À elles de structurer la démarche, de créer les conditions du partage et d’inscrire ces enjeux dans les priorités de l’organisation. Autrement dit, d’agir comme les véritables architectes de la circulation des savoirs.

Enfin, la question de la transmission des savoirs ne peut être dissociée de celle des départs en retraite. Une meilleure visibilité sur les échéances individuelles permet en effet d’anticiper plus finement les passations et d’impliquer les collaborateurs concernés dans une logique de transmission progressive.

Pour les RH, cela suppose aussi d’accompagner les salariés en fin de carrière dans la compréhension de leur situation. Un collaborateur au clair sur ses droits et son calendrier de départ sera généralement plus disponible pour organiser la transmission de ses compétences dans de bonnes conditions.

Dans cette optique, certaines entreprises choisissent de proposer des bilans retraite à leurs salariés proches du départ, afin de sécuriser à la fois les parcours individuels et les enjeux collectifs de continuité. QualiRetraite propose notamment ce type d’accompagnement, en appui des politiques RH.