[INTERVIEW] Brown-out : quand la perte de sens nuit au travail

Ces dernières années, on entend de plus en plus parler de burn-out : ce moment où un salarié craque psychiquement et physiquement, épuisé par une surcharge de travail. On parle aussi de bore-out, lorsqu’à l’inverse des personnes font face à une sous-charge de travail et s’ennuient ferme dans leur poste. Mais connaissez-vous le brown-out ? Derrière cet anglicisme se cache un phénomène préoccupant pour les RH soucieux de fidéliser leurs équipes : la perte de sens au travail. Indépendante de la question de la charge de travail, cette absence de sens peut avoir des effets très concrets sur le bien-être des employés… Et sur leur productivité.

Pour décrypter ce phénomène, Yohann Marcet et Étienne Desmet viennent de publier le premier ouvrage de référence sur la question ; Brown-out : quand le travail perd son sens, aux éditions Eyrolles. Fondateur de Meaning at work, une structure qui est à la fois une activité de conseil, un centre de recherche et un lieu de formation, Yohann Marcet intervient régulièrement au sein d’organisations afin de prévenir ou de guérir ce mystérieux brown-out. Entretien.

Qu’est-ce qui se cache derrière le terme de brown-out ?

Yohann Marcet : Le brown-out correspond à une perte de sens au travail, liée à un décalage entre ce qu’un individu attend de son métier et la réalité de son quotidien professionnel. C’est un phénomène de désalignement, souvent ancré dans un conflit de valeurs.

Concrètement, le brown-out survient lorsque l’on est confronté à des « contre-valeurs », c’est-à-dire à l’inverse de ce qui donne du sens à son travail. Cela peut se traduire par le sentiment d’incapacité à faire un travail de qualité, ou d’exercer son métier comme on estime devoir le faire. Vous pouvez vous retrouver pétri d’injonctions contradictoires, tiraillé entre des objectifs irréconciliables, ou alors enfermé dans une multitude de process, avec très peu d’autonomie et de possibilité d’utiliser votre créativité. Résultat, à la fin de la journée, vous avez le sentiment de n’être qu’un rouage d’une chaîne infernale, plus au service de process et de systèmes d’informations que de la mission initiale... Le brown-out peut également émerger dans des environnements managériaux ou relationnels dégradés, voire toxiques.

Or, les êtres humains ne travaillent pas juste pour gagner un salaire : lorsqu’ils se retrouvent désalignés et dans des conflits de valeurs, cela peut être extrêmement délétère du point de vue de la qualité de vie au travail, du bien-être, de l’engagement et, in fine, de la performance.

Quelle est la différence avec le burn-out ? Et le bore-out ?

Le burn-out, c’est la surcharge de travail et de stress prolongé dans le temps, jusqu’à avoir un impact sur la santé physique et psychique du collaborateur. Les cas les plus extrêmes de burn-out peuvent conduire à l'arrêt de travail, avec des séquelles sur plusieurs mois voire années.

Le bore-out, c'est plutôt l'ennui au travail. Soit que l'on a des tâches qui sont vraiment très redondantes, ennuyeuses, à très faible valeur ajoutée, soit qu'on est mis au placard, sans véritable mission. Cela peut aussi être extrêmement délétère du point de vue de la santé mentale : le salarié perd confiance en lui et souffre d’un manque de reconnaissance.

Le brown-out, ce n’est ni la surcharge de travail, ni l’ennui, c’est vraiment la perte de sens liée à un désalignement et un conflit de valeurs.

Est-ce qu’on peut être en brown-out et en burn-out ou bore-out ? Ça se cumule ?

Oui, les frontières sont poreuses entre ces trois situations. On peut être en surcharge de travail et se retrouver confronté à ce désalignement qui va précipiter la chute. Dans ce cas, il s’agit d’un burn-out de désalignement. Ou alors être mis au placard et ne plus trouver de sens dans ce que l’on fait, parce que finalement les personnes ont plutôt envie d’être utiles et investies dans leur travail.

Dans votre livre, vous identifiez plusieurs éléments pouvant conduire à un brown-out, vous pouvez nous en dire plus sur ces facteurs de risques ?

Le sens au travail dépend d’une vingtaine de facteurs, que nous avons répertorié dans le modèle d’intervention de Meaning at Work. Globalement, on peut distinguer quatre grandes catégories de facteurs :

1. Les facteurs de sens à l’échelle du poste de travail. Est-ce que j'ai suffisamment d'autonomie ? Est-ce que je me sens compétent ? Est-ce que je me sens utile dans ce que je fais ?
2. Les facteurs relationnels. Quelle est la qualité de la relation avec mon manager ? Avec mes collègues, mes clients ou les usagers ? Est-ce que je me sens en confiance, reconnu, en sécurité psychologique ? Des relations saines et respectueuses favorisent l’engagement, tandis qu’un management toxique, des conflits répétés ou un climat de méfiance peuvent profondément dégrader le quotidien de travail et mener à l’épuisement. Parfois, il s’agit de comportements individuels, mais d’autres fois, il s’agit d’enjeux écosystémiques : lorsque des équipes sont mises en concurrence ou que la structure d’organisation du travail ne favorise pas la cohésion et le lien social, par exemple.
3. Les facteurs liés à l’organisation et à la stratégie. Est-ce que je me reconnais dans la vision, les objectifs et la manière dont le travail est organisé ? Suis-je aligné avec la stratégie de mon entreprise ? Des changements brutaux, des injonctions contradictoires ou des décisions en désaccord avec ses valeurs peuvent créer un fort sentiment de perte de sens. Lorsque les pratiques imposées (comme devoir mentir, ou agir à l’encontre de ses valeurs) entrent en contradiction avec ce que l’on considère comme juste, le travail peut rapidement devenir source de malaise profond. Idem pour tout ce qui touche à l’injustice organisationnelle : les règles du jeu sont-elles équitables ? La progression repose-t-elle sur le mérite ou sur des logiques de « copinage » et de politique interne ? La valeur est-elle équitablement partagée ou crée-t-elle un sentiment d’injustice ?
4. Les facteurs individuels et identitaires. Est-ce que mon travail correspond à mes attentes personnelles ? Est-ce que je me sens justement reconnu, à la fois financièrement et symboliquement ? Le sens dépend aussi de l’équilibre perçu entre ce que l’on donne (temps, énergie, engagement) et ce que l’on reçoit en retour. Cela inclut également le sentiment de progression : est-ce que je continue à apprendre, à développer mes compétences, à être utilisé à mon juste niveau ? Enfin, une question plus intime se pose : puis-je être moi-même au travail ? Lorsque l’on a le sentiment de devoir se « couper » de ses valeurs, de son identité ou de ses aspirations profondes, le travail peut devenir un espace de tension interne, voire de dissociation, comme dans la série Severance.

Il suffit qu’un seul de ces aspects se dégrade pour basculer en brown-out, ou il existe une forme de seuil de tolérance ?

Tous les facteurs de sens ne sont jamais parfaitement réunis et nourris, c’est normal. On fait en permanence des arbitrages : certains aspects comptent plus que d’autres selon les moments de vie.

En réalité, tout dépend des attentes individuelles. Deux personnes dans une même situation de travail peuvent réagir de manière totalement différente. Le sens n’est pas figé : il évolue avec l’âge, l’expérience, l’histoire personnelle. Par exemple, un jeune diplômé va souvent chercher de l’autonomie, des responsabilités, la possibilité de prouver sa valeur. En fin de carrière, il sera peut-être davantage attentif à la qualité des relations ou à la possibilité de transmettre son savoir-faire.

Donc non, on ne peut pas dire qu’un seul facteur qui se dégrade entraîne automatiquement un brown-out. En revanche, il existe des contextes organisationnels plus à risque : des environnements où les injonctions sont contradictoires, où les moyens sont insuffisants, où les réorganisations s’enchaînent, ou encore des cultures managériales toxiques. Là, les facteurs de perte de sens peuvent s’accumuler, et c’est souvent cette accumulation qui fait basculer.

Avoir un métier passion, c’est la solution pour se préserver du brown-out ?

Non, pas forcément. À l’hôpital public, le taux d’absentéisme est très élevé, alors même qu’il s’agit de métiers ultra-vocationnels. Des métiers passion, porteurs de sens, où les professionnels se sentent utiles… Et pourtant, beaucoup se retrouvent en arrêt de travail. La raison principale n’est pas seulement la charge de travail, même si elle est réelle. C’est surtout un profond sentiment de désalignement : les soignants ne sont plus en accord entre leur quotidien de travail et ce qu’ils considèrent comme le cœur de leur métier et de leur vocation initiale.

Autrement dit, même dans un métier passion, le brown-out peut apparaître dès lors qu’il y a un écart entre ce que l’on pense devoir faire, sa vocation, et la manière dont le travail est réellement organisé.

Qui sont les profils les plus à risque de faire un brown-out ?

Ce sont souvent les profils les plus engagés, ceux qui attendent beaucoup de leur travail. Lorsqu’on accorde une place importante au travail dans sa vie - en termes d’utilité, d’impact ou d’accomplissement personnel, - on est plus vulnérable à une perte de sens. À l’inverse, les personnes qui investissent moins le travail comme source d’épanouissement, ou qui trouvent cet équilibre ailleurs, peuvent mieux tolérer certaines frustrations.

La quête de sens, c’est un problème de la génération Y ou Z, ou ça concerne tout le monde ?

Non, ça concerne tout le monde. Les jeunes générations peuvent l’exprimer plus ouvertement, mais le phénomène concerne tous les âges. Des cinquantenaires en entreprise peuvent avoir le sentiment d’avoir beaucoup donné et d’avoir peu reçu par rapport à leur investissement, de quoi traverser de fortes remises en question. Souvent, les personnes en brown-out ne mettent pas immédiatement de mots sur ce qu’elles vivent. Elles pensent être en burn-out ou en dépression, alors qu’il s’agit en réalité d’une perte de sens profonde, souvent liée à des valeurs mises à mal.

Est-ce que le brown-out est reconnu médicalement ?

Non, le concept est encore relativement nouveau. Il faut dire que même le burn-out, aujourd’hui, n’est pas encore parfaitement reconnu. C’est tout l’intérêt de notre livre : initier une réflexion sur le sujet pour mieux cerner le phénomène, en proposant une grille de lecture qui décrit la réalité vécue par de nombreux professionnels.

Ces dernières années, on a beaucoup parlé de quiet quitting, l’explication à ce phénomène c’est le brown out ?

Oui, c’est tout à fait ça. La démission silencieuse, c’est une démission intérieure : la personne est toujours en poste, mais intérieurement elle n’y croit plus, elle est complètement résignée. Elle fait ses tâches mécaniquement et s’implique au minimum pour se protéger. Dans ce cas de figure, la perte de sens pousse à une forme de retrait progressif, on ne quitte pas son emploi, mais on s’en détache psychologiquement.

Or, j’ai la conviction personnelle que le travail constitue une partie importante de notre vie et qu’on peut s’y épanouir et s’y réaliser. C’est triste de devoir en arriver à le mettre à distance.

Vous distinguez 5 différents stades de développement du brown-out. À partir de quand c’est trop tard ?

Il n’est jamais trop tard. Même dans des situations très dégradées, une reconstruction est possible, à condition d’un travail de fond : comprendre le désalignement, l’accepter, puis reconstruire un projet plus en phase avec ses valeurs, dans ou en dehors de l’entreprise.

Que peuvent faire les RH pour prévenir le brown-out ?

La prévention repose d’abord sur une meilleure compréhension du sens au travail, qui est multifactoriel. Il faut pouvoir former les managers à la prise en compte de tous les facteurs de sens au travail, puisqu’ils sont en première ligne sur les conditions de travail et les relations, mais aussi agir à un niveau plus global.

Les RH et la direction ont en effet un rôle clé pour faire évoluer la culture de l’entreprise. Dans un premier temps, faire des enquêtes sur le sens au travail, l’engagement ou le climat social permet d’identifier ce qui marche et ce qui peut être amélioré. Ensuite, il faut pouvoir construire une culture d’entreprise fondée sur la reconnaissance, la confiance, la sécurité psychologique et l’horizontalité, plutôt que de cultiver une culture top-down, trop descendante.

Quel est l’intérêt pour une entreprise de s’intéresser à la question du sens au travail ?

Tout simplement parce que sens, engagement et performance sont directement liés ! De plus en plus d’entreprises en ont conscience et s’en préoccupent, mais il est vrai que certaines ont encore de vieux réflexes court-termistes : pression accrue, réduction des coûts, restructurations… Ces stratégies peuvent produire des résultats financiers rapides, mais elles génèrent souvent, à moyen terme, de la casse humaine et des départs, souvent parmi les profils les plus performants.

À l’inverse, les organisations qui placent le sens et l’engagement au cœur de leur fonctionnement montrent qu’il s’agit d’un levier durable de performance. C’est par exemple le cas de la MAIF et de Best Buy, dont nous faisons l’étude de cas dans notre livre. Notre démarche repose sur une conviction : le sens au travail n’est pas un « nice to have », mais un facteur central de performance.

Mais si c’est si intéressant pour la performance des entreprises, comment expliquer qu’aussi peu s’en préoccupent ?

Il n’existe pas vraiment d’explication rationnelle. Si le sujet reste encore peu investi, c’est surtout par méconnaissance des ressorts de la performance humaine, au profit d’une vision très financière et court-termiste.

Beaucoup de dirigeants ne sont tout simplement pas formés à ces enjeux. Les grandes formations (écoles de commerce, d’ingénieurs…) abordent encore peu la question du management humain, de l’engagement ou du sens au travail. Il y a donc un vrai besoin de sensibilisation et de formation sur ces sujets. En ce sens, j’espère que notre ouvrage contribuera à éveiller un peu les consciences !

Il existe aussi des différences culturelles. Les pays anglo-saxons, notamment les États-Unis, sont souvent plus avancés, avec des approches managériales plus empiriques, plus proches du terrain et parfois plus horizontales. À l’inverse, en France, le modèle reste souvent vertical, avec une concentration du pouvoir et une vision du dirigeant comme celui qui « sait » et décide pour les autres. C’est « l’ingénieur qui devient PDG », qui impose sa vision, son schéma « parfait », et devient « super manager », sans jamais avoir été formé au management ou à la compréhension des ressorts de la performance humaine.

Que faire si l’on pense être en brown-out ?

Se faire accompagner peut être utile, que ce soit via la médecine du travail, un psychologue, ou un coach. Si la personne préfère cheminer seule, notre ouvrage donne un certain nombre d’outils pour identifier ce qui fait sens dans son travail et ce qui génère du désalignement.

Si le désalignement porte sur des éléments ajustables (missions, organisation, relations interpersonnelles), des évolutions sont possibles. Mais s’il est plus profond - lié à la stratégie, aux valeurs ou à la culture de l’entreprise - et qu’il semble irréversible, il peut être nécessaire d’envisager un changement d’environnement professionnel.

Est-ce que l’on a des chiffres sur le nombre de personnes en brown-out ?

Non, en revanche, on dispose de données sur la perte de sens au travail, qui donnent un bon indicateur de l’ampleur du phénomène. Selon les études, environ 30 à 40 % des actifs disent se poser sérieusement la question du sens de leur travail, et une proportion similaire se dit prête à quitter son emploi pour un poste plus porteur de sens.

Au fond, est-ce si important que ça que de trouver du sens dans son travail ? Ne peut-on pas se contenter de « vendre » 39h de sa vie par semaine pour subvenir à ses besoins et trouver du sens sur son temps personnel ?

Non, parce que la question du sens, c’est vraiment une dimension anthropologique fondamentale. Pour Freud, l’être humain est un être de désir et de pulsion. Pour Alfred Adler, nous sommes des animaux sociaux. Pour le psychiatre Viktor Frankl, oui, nous sommes tout cela, mais avant tout des êtres en quête de sens. Et si on ne nourrit pas cette dimension, il manque quelque chose à notre existence.

Or, le travail, c’est une des composantes du sens de la vie. Et dans un monde marqué par la fin des religions, des traditions et des grands récits collectifs, l’être humain se retrouve un peu seul face à lui-même et investit dans le travail beaucoup d’attentes. Lorsque ces attentes ne sont pas remplies, la déception est à la hauteur de l’espoir véhiculé par le travail.

Dans un siècle, ce sera peut-être la fin du travail, mais pour le moment le travail reste une composante essentielle du sens de la vie. C’est pour cela qu’il est important d’en prendre soin et de le nourrir.

Peut-on craindre qu’avec l’essor de l’IA, de plus en plus de personnes se retrouvent en brown-out ?

Comme pour toute innovation de rupture, tout dépend de l’usage qui en est fait. D’un côté, l’IA peut être une opportunité : en automatisant les tâches les plus répétitives, pénibles ou à faible valeur ajoutée, elle peut libérer du temps pour des activités plus enrichissantes, notamment les relations humaines. Dans ce cas, le sens au travail peut être renforcé.

Mais il existe aussi un scénario plus préoccupant : celui où l’IA se met à structurer, voire manager le travail, au point de réduire l’autonomie et le rôle des individus. Si les salariés deviennent exécutants d’un système, sans interlocuteur humain, en étant en prime dépossédés de la jouissance de produire un travail de qualité et du sentiment d’accomplissement – puisque l’IA le produit à leur place -, ils ne se sentiront ni reconnus, ni utiles dans leur travail.

Au fond, tout dépendra des choix faits par les organisations : une IA développée en chambre, imposée de manière descendante, sans concertation ? Ou une IA co-construite avec ses équipes, avec la volonté de renforcer l’épanouissement humain ? Ce sont des décisions structurantes, presque politiques, à l’échelle de l’entreprise.