Emploi et neurodiversité : 80 recommandations pour faire évoluer les pratiques RH

Autisme, TDAH, HPI, troubles « dys »… Environ 15 % de la population présente une forme de neurodivergence. Pour accélérer leur inclusion, le gouvernement a publié lundi un guide qui met en avant 80 recommandations opérationnelles afin d’aider les entreprises à adopter une transformation majeure de leurs politiques RH.

Une diversité cognitive encore sous-exploitée

« Dans un monde du travail en profonde transformation, la France ne peut plus se permettre de laisser de côté des talents en raison de fonctionnements cognitifs différents » indique en prélude du document Jean-Pierre Farandou, le ministre du Travail et des Solidarités.

Longtemps ignorés ou mal compris, ces profils représentent pourtant un levier de performance pour les entreprises et le gouvernement veut inciter les politiques RH à mieux les prendre en compte dans leur politique de recrutement. Pour y parvenir, il publie ainsi un guide national avec 80 recommandations opérationnelles afin de « contribuer à une société plus juste, où chacun peut exercer pleinement son droit au travail et à l’autonomie », poursuit le ministre.

Repenser le recrutement : des actions simples mais décisives

Premier enseignement du guide : l’inclusion se joue dès le premier contact. Pour transformer l'essai, les entreprises doivent agir sur trois leviers concrets :

• Simplifier les offres d’emploi : Aller à l'essentiel avec des missions explicites et une terminologie accessible, en supprimant le jargon inutile qui peut freiner les candidats;
• Diversifier le sourcing : Sortir des sentiers battus en collaborant avec des partenaires spécialisés et des réseaux experts en neurodiversité;
• Adapter l’évaluation : Privilégier les tests pratiques et les mises en situation concrètes. Un échange purement verbal favorise l'aisance sociale au détriment de la compétence technique réelle.

Une fois le collaborateur intégré, l'enjeu se déplace vers l'organisation quotidienne. Réussir l'accueil d'un talent neuroatypique implique de former les équipes en amont pour désamorcer les préjugés, mais aussi de structurer l'environnement de travail. Concrètement, cela signifie limiter le multitâche fragmenté, anticiper les changements de planning pour éviter l'imprévisibilité et offrir un cadre où chaque collaborateur peut déployer son plein potentiel durablement.

Manager autrement : individualiser plutôt que standardiser

Autre levier clé : le management. Les recommandations encouragent une approche plus personnalisée, fondée sur les besoins individuels plutôt que sur des normes uniformes.

Cela implique notamment :

• De clarifier les priorités et les attentes ;
• De mettre en place des routines et des repères stables ;
• D’encourager l’expression des besoins sans attendre un diagnostic officiel ;
• De former les managers à la diversité cognitive ;
• De faire en sorte que la personne dys n’ait qu’un seul supérieur hiérarchique.

Des talents aux compétences spécifiques

Des changements importants sans doute, pas faciles à mettre en place et qui peuvent rencontrer certaines résistances, à la fois opérationnelles, organisationnelles, voire de culture d’entreprise.

Mais le guide insiste sur le fait que la neurodiversité ne se résume pas seulement aux clichés, mais peut être un levier de talent pour les entreprises. « Ces talents neuroatypiques apportent au milieu professionnel des compétences variées, en fonction de leurs forces individuelles et de leurs centres d’intérêt » peut-on ainsi lire dans le document. Parmi ces atouts souvent sous-exploités, on retrouve :

• Une pensée logique et structurée particulièrement rigoureuse ;
• Une indépendance d’esprit qui privilégie le raisonnement factuel face aux réactions émotionnelles ;
• Un mode de fonctionnement causal, offrant une perception holistique (globale) des systèmes, qu'ils soient musicaux, mécaniques, informatiques ou mathématiques.

Le guide s’organise donc autour d’un modèle en quatre temps, conçu comme un cycle d’amélioration continue : repenser, recruter, déployer et développer des talents neuroatypiques, dont l’inclusion peut être un levier de motivation, de production et d’innovation.